Verimsizlik deyince genelde kamu kurumları akla gelir. Aslında bazı sebeplerden dolayı tüm kurumlarımızda az ya da çok verimsizlik vardır. Sebepleri bilinirse belki verimsizliğin önüne geçilebilir. Kamuda çalışan ve zaman zaman yöneticilik yapan birisi olarak benim de bu konuda bazı tespitlerim var.
Kurumlarda verimsizlik deyince akla ilk olarak maaşlar, çalışma ortamları, torpille işe alınma vb. gelebilir. Bunlar genelde söylenip geldiği için özellikle bunların üzerinde durmayacağım. Yeri gelirse bunlardan bahsedip geçebilirim.
Bizim kurumlarımızda da bir hiyerarşik düzen vardır. Bu düzen içerisinde idareci konumuna gelenler Ahmet Şerif İzgören’in tabiri ile “Sistem Lideri” olup bir sistem yönetmek yerine bulundukları konumda bir uzman gibi davranmaya çalışırlar. İlk duyulduğunda bunda ne gibi bir sorun var diye soranlar olabilir. Hatta uzmanlık kurumlarda istenen bir özelliktir.
Bu konuyu bir örnek üzerinden değerlendirelim.
Bir inşaat işi yaptığımızı varsayalım. Bu inşaat işinde inşaat mühendisliği, Mimarlık, Makine Mühendisliği, Elektrik mühendisliği, Peyzaj Mühendisliği işleri de vardır. Tüm bu işlerin başında başkan, genel müdür olunabilir. Yöneticiden istenen tüm bu disiplinlere ait işlerin koordinasyon içinde en iyi şekilde yapılmasını sağlamaktır. Ancak kamuda göreve getirilen yönetici, kendisini tüm disiplinlerin yaptığı işlerden uzmanlık düzeyinde sorumlu görür. Bu yüzden tüm yapılan işler konunun uzmanları tarafından denetim altında yapılsa bile, yönetici her imalatı tek tek görmeyi ister. Hatta bu imalatların uzmanlık detaylarını öğrenmeye çalışır. Bu yüzden bazen sabahın altısında inşaata gelir yapılan işleri yerinde denetler. Akşam geç saatlere kadar hatta hafta sonları bile bu denetimler devam eder. Tüm görüşmelerde bu yapılanlar anlatılır. Bunlara “Sorun yok” diyebilir hatta “tüm yöneticiler böyle olmalı” diyebilirsiniz.
Bu tip yöneticiler işin uzmanları olmasına rağmen binadaki fayansların, duvarların rengine varıncaya kadar kendileri tarafından belirlenmesini isterler. Hele bir de uzmanların gözden kaçırdığı bir konuyu da düzelttilerse, her yerde artık “Ben artık Mühendis oldum”, “Ben onlardan daha iyi biliyorum” demeye başlarlar. İki tane ısı terimi bilince “Makine Mühendisi” olunmayacağı gibi, iki tane ağaç ismi bilince “Peyzaj Mimarı” olunmaz.
Böyle bir çalışmatarzının sorunu şudur:
Belki bu kişi 30 kişilik bir ekibin sorumlusudur. Ekip ondan ekibe yol göstermesini, önlerine çıkan sorunları çözmesini yani bir sistem lideri olmasını ister. Ancak O bunu yapmaz. Bunu yerine ekibin uzmanlık alanlarında bir uzman gibi onları denetlemeye çalışır. Yaptığı denetleme işinin işe yaradığını göstermek için de her toplantıda kendine göre gördüğü hataları paylaşır. Bununla işin uzmanlarını yenmeye hatta ezmeye çalışır. Toplantılarda gereksiz tartışmalar yaşanır. Sonunda ekipteki uzmanlar onun yüzüne söylemeseler bile kendi aralarında “O karar verecek ve yapacaksa bizim işimiz ne?” derler. İlerleyen zamanda bu duruma uzmanlar da alışır. Kendi uzmanlık alanları ile ilgili kendilerini geliştirmek istemezler, öneriler getirmezler. “Siz nasıl istiyorsanız, öyle yapalım efendim” derler.
İlk verimsizlik burada başlar. Ekipteki uzmanların katkısı bir anda sıfıra düşer.
Bu şekilde çalışmada bir ürün ortaya çıkar mı? Evet çıkar. Zaten bu çıkan ürün bizi yanıltır. Peki ekibin potansiyeli bu mudur? Elbetteki değildir.
Bu şekildeki çalışmada yöneticiler kendilerini çıkan eserin tam ortasında gördüklerinden, tüm işleri onlar kontrol ettiğinden dolayı kendilerini müthiş önemli hissederler. Kendilerini 15 kişinin yaptığı işi yapıyormuş gibi hissederler.
Çoğu zaman fark edilemeyen ikinci ve en büyük görülmeyen verimsizlik ise şudur:
Devam edecek…
Dostlukla
20.01.2016
hayri.un@gmail.com